1、一個好的OKR是什么樣的？

    既能給你帶來激情，又能給你帶來一些擔心，但跳一跳可以夠得著的目標。

    所設置的年度、季度的OKR一定要關聯上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，是團隊和個人聚焦在一個有挑戰性目標上。

2、如何設定OKR? 

   ⑴從公司的使命出發尋找目標

      在設定OKR前，要先明確你的或公司的使命  。它應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。

   ⑵遵循從公司到部門再到個人的節奏來設定OKR 

      一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個人OKR。

   ⑶自下而上和自上而下相結合

     制定目標時，可以自下而上地搜集全員的看法和創意，看看在員工心里認為公司目前最應聚焦的是什么目標，高管開會時再補充上他們的目標。設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重復的，整合相似的，最終通過投票把目標減少到三個。

   ⑷保證目標是聚焦的

      目標最好不要多于1個，一次用心做好一件事。且目標必須是有挑戰性的，這樣大家才會全力以赴。

   ⑸給目標設置一個或多個關鍵結果

      關鍵結果能衡量目標是夠實現，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成這一關鍵結果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運行中跟蹤這一數字。

花兒

每周應該找時間對工作成果進行慶祝，這其實是給大家提供一個輕松的環境，讓大家把一些工作的想法講出來。制定的計劃要有一個輕重緩急的分類，并根據所制定的事項緊急情況去工作。

英姐

我認為是一種工作前置的做法，像采購經常會接到非常緊急的采購訂單，這樣你就只能放下你現在在做的工作去處理這個非常臨時卻緊急的事項，它會影響你原定的工作計劃，不得不另外花時間去完成你計劃的事項。針對這些問題就可以根據OKR制定一個采購目標，并要求提前3天提交采購申請單，執行之后找一個時間開一個“勝利會議”看是否有所改進。

曹總

OKR定義的特征中比較振奮人心的點，確實是一些實實在在能得到的成果，但從一個管理者的角度來講，公司級別的目標一但定好并達成后，是不是每個人都一定能拿到？其實不是這樣，這樣就變成了大鍋飯，因為每個人還要細化下去，細化下去之后你能達到的關鍵成果就是你可以享受到的收獲。

所以其中目標要不要量化是存在爭議的，那目標如何自上而下的去定義怎樣去分解，可以符合OKR的制定原則；自下而上是需要大家去統一意見，確實我們在定OKR的時候最重要的還是看到一個數據，因為全部人都會參與也要能做透明化的評估。

其實讓大家聽這本書，是想讓大家可以先獲得啟發。而OKR也可以與"空巴"文化相結合，我們在工作中去專注于提升自己的能力和提升整個公司級別的運營能力的時候，大家的狀態和你的目標感能夠和可以達到這個程度的時候，我們就能擺脫僅靠KPI考核的現狀了。